约翰·马龙20多年创造900倍收益、汤姆·墨菲29 年创造200 多倍收益……他们创造的平均业绩超杰克·韦尔奇7 倍、超标准普尔500指数20 倍。他们用无可置疑的数据证明自己是蕞伟大的CEO、企业家。他们是如何创造了惊人业绩的？他们是如何成为行业旗手，走在前沿的？他们在投资与管理中遵循怎样的理念与方法？本书将为你一一解答。 本书分别用一章来讲述8大企业家创造非凡业绩的传奇故事，亨利·辛格尔顿、比尔·安德斯、约翰·马隆、凯瑟琳·格雷厄姆……他们的背景、行业、方法不同，但在对商业本质的把握上出奇一致，既保守又十足颠覆，既谨慎又疯狂。他们就是商界“局外人”，永远用“局外”视角发现新机会，以理性为盔甲屏蔽行业的浮躁。 透过这些人的传奇故事，本书为投资者、企业管理者提供了很有价值的指导，助力投资者、企业管理者创造成果，在难以预测、千头万绪的商界中全速航行！

在商学院课堂上的演讲中，巴���特经常将墨菲的公司（大都会通信公司，以下简称大都会）和哥伦比亚广播公司（CBS）之间的竞争，比作皮划艇和“伊丽莎白二世”邮轮之间横跨大西洋的竞赛，以说明管理对长期回报的巨大影响。 “内卷”，细嚼慢咽式兼并 1966 年墨菲出任大都会 CEO 时，传奇人物比尔·佩利（Bill Paley）经营的哥伦比亚广播公司是美国媒体行业的霸主，它的电视台和广播电台占据了市场的*大份额，它还拥有收视率*高的广电网络，以及价值不菲的出版和音乐版权。相比之下，当时的大都会只有 5 家电视台和 4 家广播电台，占据的市场份额很小。哥伦比亚广播公司的市值是大都会的 16 倍。 然而，30 年后，当墨菲将公司出售给迪士尼时，大都会的市值是哥伦比亚广播公司的 3 倍。换句话说，皮划艇赢了，还赢得毫不含糊。 那么，这两家公司之间看似不可逾越的鸿沟是如何弥合的呢？答案在于完全不同的管理方法。 哥伦比亚广播公司在 20 世纪六七十年代的大部分时间里，通过其网络和广播业务获取了巨大的现金流，同时投资了激进的收购项目，包括收 购一家玩具公司和纽约扬基棒球队，这让它进入了全新的领域。哥伦比亚广播公司发行股票，为一些收购项目提供资金，并在曼哈顿市**斥巨资建造了一座**性的办公大楼，建立了一个由 42 位总裁和副总裁组成的公司架构。以上这些总体印证了巴菲特的合伙人查理·芒格所说的一句话：“为了面子，丢了里子。” 佩利在哥伦比亚广播公司的战略与综合企业集团时代的传统认知是一致的，它支持“多元化”和“协同效应”那难以捉摸的好处，以证明收购不相关业务的合理性，并幻想这些业务一旦与母公司合并，会神奇地产生更多利润并抵御经济周期的影响。佩利的核心战略是将哥伦比亚广播公司的规模做大。 相反，墨菲的目标是让他的公司更有价值。正如他对我所说：“我们的目标不是拥有*长的火车，而是使用*少的燃料率先抵达车站。” 在墨菲和他的副手丹·伯克的领导下，大都会摒弃了多元化，他们创建了一个异乎寻常的新型综合企业集团，专注此前熟悉的媒体业务。墨菲收购了更多的广播电台和电视台，经营得顺风顺水。他还定期回购公司股票，*终收购了公司的竞争对手——美国广播公司（ABC），其结果不言而喻。 让墨菲超越佩利的“伊丽莎白二世”邮轮的公式看似简单：专注于具有诱人的经济特性的行业，偶尔利用杠杆有选择地购买大型资产，改善运营，偿还债务，周而复始。正如墨菲在接受《福布斯》采访时简明扼要地提到的：“我们只是不断地看准时机购买资产，明智地利用杠杆发展公司，改进运营，然后我们……就只等着坐享其成。”然而有趣的是，其他媒体公司的同行并没有走这条路。相反，他们倾向于像哥伦比亚广播公司一样紧跟时尚，向不相关的业务领域延伸以发展多元化，建立庞大的员工队伍，并为无尽的媒体版权支付过高的费用。 墨菲领导下的大都会是一个非常成功的例子，我们现在称之为“上台阶”。典型的“上台阶”就是一家公司收购了一系列业务并试图改善其运营，然后继续收购。随着时间的推移，公司从规模优势和*佳管理实践中获利。 这一概念在 20 世纪 90 年代中后期开始流行，并在 21 世纪初随着许多头部企业在过重的债务负担下倒闭而消失。这些企业的失败通常是因为它们收购得太快，但对于收购整合以及运营改善的难度与重要性都估计不足。 墨菲“上台阶”的方法不太一样。他稳扎稳打，让公司形成了真正的运营优势，对少数几次大型收购，他胸有成竹且全神贯注。在墨菲的领导下，大都会企业运营和资本配置的结合达到了不同寻常的**程度。正如墨菲告诉我的：“生意的诀窍就是将每天很多的小决定和几个大决定混在一起。” 专注战略，CEO 的工作新** 墨菲 1925 年出生于纽约的布鲁克林区，第二次世界大战期间曾在美国海军服役。得益于罗斯福总统签署的《退伍军人安置法案》（GI Bill） 的规定，战后他就读并毕业于康奈尔大学，他是大名鼎鼎的哈佛商学院 1949 级的杰出成员，这一届的毕业生包括一位未来的美国证监会主席、 众多成功的企业家以及《财富》500 强的 CEO。从哈佛商学院毕业后，墨菲曾担任消费品包装巨头利华兄弟（Lever Brothers）的产品经理。老天爷和他开了个玩笑，1954 年，滴酒不沾的他在父母位于纽约州斯克内克塔迪市（Schenectady）的家中参加一个夏季鸡尾酒会，他的生活从此发生了不可逆转的变化。墨菲的父亲是当地**的法官，他当时还邀请了自己的老朋友弗兰克·史密斯（Frank Smitch）来参加鸡尾酒会。弗兰克是**广播记者洛威尔·托马斯（Lowell Thomas）手下的业务经理，拥有丰富的创业经验。 弗兰克见到墨菲后，立刻把他引到隔间，告诉墨菲自己*近启动的商业项目——WTEN，这是一家在奥尔巴尼市（Albany）苦苦挣扎的超高频电视台，弗兰克刚刚在破产危机中收购了它。该电视台坐落在一个废弃的修道院旧址内。夜幕降临之前，年轻的墨菲同意辞去他在纽约那份受人尊敬的工作，搬到奥尔巴尼市去管理电视台。墨菲既没有广播电台方面的工作经验，也没有任何相关的管理经验。 从一开始，弗兰克就在曼哈顿市**的办公室管理公司，日常业务则由墨菲负责。在经历了几年的运营亏损之后，墨菲通过改进节目和积极的成本管理，把电视台变成了一个创造源源不断的现金的引擎。这个方法在此后几年被该公司反复运用。1957 年，弗兰克和墨菲在北卡罗来纳州的罗利郡（Raleigh）买下第二家电视台，那里以前是一个疗养院。在罗得岛州的普罗维登斯（Providence）增设第三家电视台后，公司更名为大都会通信公司。 ……

引 言 像做投资一样做管理 颠覆式创新，“局外人”视角引发的方法革命 破除同侪压力，理性是*好的**剂 CEO 的首要目标是追求长期每股价值的*大化 特质1 效率决定生死 汤姆·墨菲和**广播公司 “内卷”，细嚼慢咽式兼并 专注战略，CEO 的工作新** 效率传导，“蛇吞象”背后的基础逻辑 精简机构，削减一切不必要的费用 汤姆·墨菲的方法 特质 2 聚焦资本配置 亨利·辛格尔顿和特利丹公司 低买高卖，价格落差带来的收购良机 集中每一分钱，“去**化”模式的核心支柱 大规模回购，投资自己才是*靠谱的买卖 价值释放，通过分拆深挖公司潜能 亨利·辛格尔顿的方法 特质 3 绑定股东利益 比尔·安德斯和通用动力公司 资产剥离，卖掉低效业务的三个标准 现金的生成与配置 从资产出售到资本配置 资本返还，回报股东的三次特殊分红 提升公司股价，保证“翻四倍”的三大措施 比尔·安德斯的方法 特质 4 **运用杠杆 约翰·马隆和 TCI 财务杠杆，举债扩张的巨大魅力 规模杠杆，用户人数决定未来成败 业务再梳理，如何把自己的公司卖到天价 约翰·马隆的方法 特质 5勇于逆向而行 凯瑟琳·格雷厄姆和《华盛顿邮报》 耐心的价值，“不为”才是管理者的*大考验 大出击，市场低潮往往意味着巨大机会 凯瑟琳·格雷厄姆的方法 特质 6 数据思维制胜 比尔·斯蒂利茨和罗尔斯顿·普瑞纳公司 数据狂人，分析力就是领导力 品牌大收购，**分销撬动利润暴涨 衍生企业，非主营业务的*佳归宿 比尔·斯蒂利茨的方法 特质 7 永远关注现金流 迪克·史密斯和大众影院公司 轻资产战略，“售后租回”的资本游戏 无形资产，小运营资金带来超高现金流 第三支点，“非收购入股”缔造**公司构架 迪克·史密斯的方法 特质 8 **执行官就是**投资官 沃伦·巴菲特和伯克希尔 - 哈撒韦公司 垃圾股淘金，捡小便宜的烟头策略 现金流折现，只买*值的企业 无界，臻于化境的投资之神 沃伦·巴菲特的方法 结 语 一个案例和一份清单 后 记 致 谢 附 录 巴菲特的测试