现有团队的定位与公司的需要脱节？团队积累的技能和经验，并不符合公司的需求方向？某些部门和团队的工作变成“过家家”，员工很忙，部门空转，但实际上并没有创造很大价值？…… VUCA时代，企业经营管理需要更为务实有效率，围绕客户需求敏捷反应、创造价值。面对这类挑战，华东理工大学教授、赋能管理与企业学习专家高松反思传统培训，全新著作《赋能业务》，揭秘了未来企业学习的全新理念与方法论——赋能业务。 在《赋能业务》中，作者详述了赋能业务的全景图、学习体系、6大升维、7大应用场景、学习3支柱；用亲自操盘的实战案例，着重解析了构建赋能业务方法金三角——赋能于人、赋能客户、赋能组织；贴心给出了赋能业务项目实战中的关键点，如项目设计的ICIDE模型、评估赋能业务成效的方法等……帮我们更加深入地理解并掌握赋能业务，进而为企业带来长久动能和业绩成效。

赋能业务的全景图与6大升维 从 2 个维度构建赋能业务的全景图 赋能业务需要上承战略、下接绩效，为业务创造真实的、可衡量的价值。那么，如何从战略与绩效出发，整体规划赋能业务企业学习的范畴，构建起赋能业务的全景图？ 为完成这一任务，企业可以从“战略―绩效”“已知―未知”2个维度，规划出赋能业务企业学习的四象限，分别是战略未知、战略已知、绩效未知、绩效已知4个领域(见图 2-1)。 战略未知 赋能业务的企业学习可以助力组织探索战略未知领域，进行组织变革。随着新客户、新技术、新竞争对手的涌现，为了适应不断变化的新环境并持续发展， 组织就需要进行战略创新，探寻全新的业务模式与产品服务，不断变革与进化。具体来说，战略未知包括3个方面的内容：战略共创、产品创新、组织变革。 战略共创：战略探寻的过程是一个探索未知的过程。面对变化的环境，组织的全新目标是什么？如何规划路径？这些都是管理层*关切的问题。在战略探寻的过程中，管理者需要打开视野，引 入跨行业的经验与案例，也需要与来自客户、供应商、技术提供方的多元视角发生碰撞，汇聚集体智慧，洞察战略方向。这才是战略共创的价值与目的。 产品创新：面对新客户与新需求，战略转型的关键突破点是业务模式与产品服务的创新。在实战中，一个产品的成功创新往往就能带动企业的成功转型。例如，微信的成功为腾讯获取了一张进军移动互联网领域的门票。产品服务创新过程是一个提出假设、验证试错、反思优化的过程，其本质也是一个学习的过程。 组织变革：伴随着战略转型，组织与管理也必将做出改变。此时，组织的变革与调整成为关键任务。组织变革需要解决两个关键问题：一是组织共识的达成。组织变革往往会触动各方利益，要 想改变员工的思维与态度，组织共识的形成是成功的前提。二是 组织变革方案的设计与调整。企业学习在这两个方面都能够发挥作用。 战略已知 当战略明确之后，组织*大的关注点就转到如何使战略落地上面。所有部门与员工都应对组织战略有深入理解，并将组织战略有效转化为他们的具体工作举措与工作任务。只有这样，组织才能以战略目标为牵引，动员所有员工协调一致，共同努力，达成战略目标。 战略落地通常会面临3大难题：一是战略没有被全员了解并理解；二是战略没有被分解成可操作的子目标；三是战略的执行过程僵化，缺乏反馈复盘与调整。 根据上述难点，战略已知领域的学习可以在 3 个方面助力组织战略的落地，分别是战略解码、战略分解、战略复盘。 战略解码：战略解码的主导人员是中层管理者，他们通过导入组织战略，研讨并理解组织战略，分解并共创关键子战略，达到使员工深入理解并认同组织战略的目的。从而形成各部门对关键子战略的目标支撑，将战略落实到部门目标与关键举措之中。 战略分解：由各部门组织本部门员工围绕部门支撑战略的关键目标，研讨共创具体可落地的行动举措，并设定子目标，落实到各责任人，形成具体的行动计划。 战略复盘：战略复盘通常在战略落地过程中定期进行，其目的是 对执行结果及过程进行反思，对战略假设进行验证，并对战略进 行优化调整。战略复盘的参与人员通常是管理层及关键业务负责人，他们定期对关键性战略行动进行回顾与复盘。 绩效未知 业务绩效提升的未知领域，是指运用创新的方法提升业务绩效的领域。具体来说，在绩效未知领域，管理者可以通过业务模式的创新、业务组织的索、业务方法的创造，从3个层面来提升业务绩效。 业务模式创新：业务模式是指完成业务的特定流程与步骤。例如，华为以客户为**的从线索到回款的LTCA流程，就是一个成功的业务模式创新案例。业务模式的本质是*佳业务经验的沉 淀，然而，随着客户与环境的变化，业务模式也需要不断创新。 业务组织探索：随着业务模式的创新，业务组织也需要探索。例如，在敏捷组织建设潮流下，营销前台的建设就是一个业务组织探索的过程。华为“铁三角”也是创新的业务组织模式。企业学 习可以通过项目制的方式，进行创新业务组织的构建与探索。 业务方法创造：业务方法是基于业务岗位的，根据业务岗位的业务场景，规划关键任务。业务方法就是完成关键任务所需要的方法论。例如，华为“铁三角”中客户经理(Account Responsibility，AR) 、解决方案专家(Solution Responsibility，SR) 、交付专家(Full Resposibility， FR)的具体工作方法，就是业务方法。业务方法的提炼不能只来自过去的经验萃取，而应当是面向未来的建构与共创。 绩效已知 绩效已知领域的目标是绩效的改进与提升。其核心手段就是将在绩效未知领域探索出的创新业务模式、业务组织及业务方法，在组织内进行推广与复制。具体来说，有3个方法，一是知识方法传授，二是业务绩效提升,三是组织能力建设。 知识方法传授：企业可以将业务方法开发成可以学习的课程，通过线上与线下方式组织学习。这种模式主要适用于业务岗位个人业务技能的提升。 业务绩效提升：业务绩效提升是以真实的业务绩效提升为目标的企业学习项目。这样的项目的驱动原理就不仅是个人能力提升，更要运用创新的业务模式及组织方法，组织真实的业务团队参加，边学边干，训战结合。 组织能力建设：组织能力的发展与建设是赋能业务的重要手段。组织能力建设不仅包括个体能力的提升，还包括组织协作及流程优化、组织文化的塑造等。 赋能业务的 6 大升维 赋能业务的企业学习是赋能企业经营与业务发展的企业学习。那么，赋能业务的企业学习与传统培训相比，有哪些不同，在哪些方面进行了升维？企业只有认清二者的差异，才能彻底摆脱过去的思维束缚，轻装上阵，建设全新的学习范式。我们认为，赋能业务的企业学习在6个方面对传统培训进行了升维(见表 2-1)。 动态迭代 在VUCA时代，**不变的就是变化。为适应环境的变化，组织就需要持续的变革与创新，战略与业务的变革成为常态。于是，赋能业务的企业学习自然应该根据战略经营的变化而动态迭代。 与传统培训学习不同，赋能业务的企业学习的学习内容不是一成不变的，而是应根据企业经营与业务出现的*新问题，对学习内容进行规划与迭代，设计学习项目与落地方法。一方面，企业需要建立业务价值链的全景图，从整体上构建赋能业务的企业学习体系。另一方面，企业还需要摒弃固定的思考方式，根据新环境、新的经营和业务问题，不断探索新内容，对知识内容进行迭代优化，更新赋能学习体系。 组织维度 赋能业务的企业学习显然是组织维度的学习，它关注的是组织的整体目标，而不是个体发展的目标。 赋能业务的企业学习应当专注于组织关键问题的赋能。例如，关键战略的落地、业务产品第二曲线的探索、业务绩效的提升、组织能力与文化的塑造等。只有关注组织整体目标，管理者才不会迷失在碎片化的小目标中。 我认为，以人才发展为目标的企业学习不会消失，但是它未来会成为赋能业务的企业学习的子系统。虽然个体发展很重要，但是它只是组织发展的一个有机组成部分。以个人发展为目标的学习要围绕组织业务发展的根本目标，与其他系统相互结合，共同构成有效的企业学习新系统。 用户视角 企业存在的前提与意义就是能够为用户创造价值，赋能业务的企业学习自然需要用户视角。在构建学习主题方面，赋能业务的企业学习不是从个体能力发展出发，而是从为用户创造价值的方面出发，从*前沿与鲜活的业务实战问题出发。通过这样的企业学习，组织能够实现产品及业务模式及策略的创新，为用户创造更高的价值，也能实现自身销售收入和利润的增长。采用用户视角的企业学习解决了传统培训学习中出现的转化与评估难题。 转化难题：如前文所述，传统培训转化路径太长。从学员掌握知识，到提升能力，再到提升工作绩效，路径长导致学习效率低、周期长。在VUCA时代，企业需要的是敏捷、**的学习。用户 视角的企业学习可以直接创造绩效，并同时实现人的发展与组织能力的提升。 评估难题：传统培训学习采用的评估方法通常无法评估学习为公 司带来的商业经济效益。然而，赋能业务的企业学习是以用户价值创造为目标，其商业成果清晰可见，因而解决了评估难题。 场景融合 传统培训的学习场景与工作场景是割裂的，这主要体现在时间、空间、内 容、主体4个方面。时间上，工作时间与学习时间是分开的，员工需要抽专门时间参加课程，这就会造成工作与学习的冲突；空间上，员工在教室学习，课堂与工作现场分离，员工要回工作岗位转化学习内容；内容上，学习内容针对性不强，与工作内容无关，由于成人学习的目的性很强，因此该内容难以激发 员工的参与兴趣；主体上，一场培训的学员群体往往不是日常工作的组织群体，两者相互之间不重合，学员之间没有共同的任务与目标，*终的结果只能是个体学习。 赋能业务的企业学习与业务场景紧密结合，做到工作与学习的有机融合， 让学习直接赋能业务。时间上，工作时间与学习时间统一，工作就是学习，学习就是工作，工作与学习不冲突；空间上，工作现场就是学习现场，员工无须刻意转化，学习成果真实可见；内容上，以解决业务工作中实际问题为主要学习内容，学习内容针对性强，能够激发员工学习兴趣，提高员工参与感；主体上，工作团队就是学习团队，学习者间有共同的任务与目标，能够在学习中有效协同，共同成长。 未知共创 在VUCA时代，未知的价值远远大于已知。如果说传统培训的培训内容还停留在已知知识领域，那么赋能业务的企业学习则将学习内容拓展到未知的疆域。那么未知领域如何开拓呢？答案是跨域共创与敏捷迭代。在数字化转型时代，组织所面对的大量战略与经营的创新议题，都是没有现成答案的，在解决这些问题时，已知知识无法发挥作用。在这种形势下，探索创新议题的答案就 需要跨域共创与敏捷迭代。 跨域是指内部参与者由面对同一问题的跨部门人员组成，外部参与者由跨组织与行业的实践与内容专家组成。共创是指企业通过设计与举办主题工作坊，进行智慧共创，实现创新突破，形成可执行落地的策略、方案与计划。 敏捷迭代是指企业将创新策略进行试点，在实践中验证与优化。试点成熟之后学习部门对知识经验进行萃取、形成新知，在更大的范围推广复制经验。赋能业务的企业学习能够不断助力组织开拓未知领域，推动业务创新，扮演业务创新加速器的角色。 知行合一 真正有效的学习是知行合一的，即在实践中抵达真知。 实践不仅是检验真知的标准，而且是真知达成的手段。大卫 ·库伯(David Kolb)在他的经验学习圈理论里提出一种完整的学习过程：由基于实践的体验、反思性的观察，上升到理论层面，然后在全新的理论指导下再实践，如此 不断上升循环，精进学习。 有效的企业学习绝不仅仅是读书听课，这只是企业学习中的一个环节，有效的学习是基于实践的学习循环。整个学习过程需要组织动员、资源投入、落地执行、敏捷迭代、知识萃取、推广复制。 赋能业务的企业学习是基于实践的学习，它充分运用了学习效果的7∶2∶1法则：70%的学习成效来自工作实践，20%的学习成效来自向他人学习，而只有10%的学习成效来自传统培训中的课程学习。

引言 赋能时代，企业学习如何创造全新价值 **部分 赋能业务，提升企业敏捷进化的能力 第1章 赋能业务，企业学习的未来 传统培训的5大困境 重新定义企业学习 谁是企业学习的客户 学习部门的4种新角色 赋能业务的全景图与6大升维 从2个维度构建赋能业务的全景图 赋能业务的6大升维 第3章 赋能业务的企业学习体系搭建 价值定位 业务链分析 业务建模 学习地图 赋能落地 组织机制 第4章 赋能业务的7大应用场景 场景1：从0到1的业务创新 场景2：战略落地与目标管理 场景3：业务拓展与客户赋能 场景4：赋能营销前台 场景5：业务人才能力建设 场景6：跨业务线的协同 场景7：业务团队文化凝聚力建设 第5章 赋能业务的学习三支柱 重新定位学习部门 构建赋能业务的学习三支柱 学习三支柱与组织其他部门的关系 / 学习三支柱的组织能力升级 第二部分 构建赋能业务方法金三角 第6章 赋能于人：赋能业务的学习地图 旧的学习地图无法指引你探索赋能业务的新大陆 赋能业务要上承战略下接绩效 业务价值链是赋能业务学习地图的基石 业务建模 构建基于业务场景的岗位任务图谱 从岗位任务图谱到岗位知识图谱 学习产品化推动赋能落地规模化 第7章 赋能客户：赋能业务产出绩效红利 赋能一线：精准营销，敏捷执行 标杆**：敏捷共创业务经营模型 实效落地：能力提升与绩效达成一体两面 第8章 赋能组织：主任层项目助力组织能力和业绩双提升 主任层项目的缘起 授人以渔：主任层项目赋能组织变革 承上启下：绩效线如何赋能组织战略执行 人才发展：能力线如何赋能业务能力提升 横向融合：产线促动如何打通绩效与能力 8大价值：实现组织能力全面提升 第三部分 赋能业务项目实战 第9章 赋能业务项目设计的 ICIDE 模型 项目设计的 5 大误区 ICIDE 模型