我国房地产业的盛世,可以追溯到1998年实行的住房分配货币化。强劲的住房改善需求、不断攀升的居民收入、迅猛上升的城镇化率,成为房地产业迅猛发展的动力引擎。自此之后,房地产业迎来超常规发展的黄金时期。在房地产业大干快干的年代,高周转、高杠杆、高负债被众多房企奉为圭臬。房企在浮躁喧哗中高歌猛进,误把市场红利馈赠当做自身能力,这也裹挟着房地产业步入歧路。在规模至上和短期收益面前,产品品质、客户价值、合作共赢、社会责任等被弃如敝屣。因此伴随房地产业盛世的,却是恶评如潮的社会负面反馈,诸如“开发商流淌着不道德的血液”“房地产是金融体系的**”“交付项目货不对板”等评论不绝于耳,这也给房地产危机埋下了伏笔。
进入2022年,受内外因素影响,房地产业的黄金盛宴戛然而止。那些过度使用杠杆、追求规模至上的房企接连发生爆雷、债务违约、项目停工等问题,并因此直接影响众多购房者的利益。因楼盘交付烂尾带来的“断供潮”冲击着我国我金融秩序,也对民众的购房信心带来巨大冲击,让市场进一步萎靡。然而面对这一场**的危机,房地产业却普遍缺乏深刻反思,把危机的根源归为外部不可控因素,比如政策调控、疫情反复、美元加息、俄乌冲突、全球弱经济周期等。正因为没有刀刃向内,向自身找根因,所以不少房企在迷茫焦虑中选择躺平、摆烂,这使房地产业进一步滑入深渊,形成恶性循环。
穿越迷雾、正本清源,是我们写这本书的初心。
丘吉尔说过:“永远不要浪费一场危机。”但只有正视问题,才能化危为机。我认为房地产业当前所面临的危机,有其必然性,根因就是它偏离了正常的轨道,在错误的道路上走得太远——过度寻求自身利益,忽视社会责任;追求发展速度与规模体量,忽视发展质量与产品品质;过于看重短期回报,忽视长期主义;过度以自身为**,忽视客户与合作伙伴。房企的价值体系必须重塑,其发展模式也亟待转型。
房地产业原有模式已成桎梏,新道路何在?向制造业学习精益管理已是行业共识,全球百年制造业在面临行业困境时,经历了从传统的批量生产向精益生产,再向智能制造的转型升级,房地产业恰恰可以从中学习转型升级的路径。此外,从二十大报告中,我寻觅到一些关键词,这可以作为房地产业的顶层设计:行业长期宗旨是“增进民生福祉,提高人民生活品质”,中短期目标是“加强城市基础设施,打造宜居、韧性、智慧城市”,发展模式是“高质量发展”,制度是“建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”,产品是“绿色低碳”,转型方向是“新型工业化、数字化”。我也惊喜地发现,本书的核心观点与二十大精神高度契合。
对标制造业,中国房地产业还处在2.0大批量生产阶段,首先要做的就是弥补精益管理短板。这本书阐述了如何运用精益思想推动房地产业变革,用一棵树来形象说明了房地产业发展体系的相关构成:土壤是企业文化,树根是战略体系,树干是品牌体系,树枝是供应链体系,果实是产品体系,五位一体形成价值树。新周期下,每家房企都应基于精益思想,重新构建支撑企业发展的价值树。或许每家房企的具体情况各异,但亦有一些共性脉络可寻。在此,我简要展开说明。
企业文化是企业持续发展的土壤,决定了企业全员的思维方式和底层行为准绳。为何某些房企由盛而衰?根因是企业文化导向出了问题。我认为房企的企业文化应从“利己”转为“悦人”,比如构建以客户导向、合作共赢、聚焦品质的企业文化。我们从中海、龙湖等多家标杆房企身上,都能够找到这些倡导“悦人”的文化印记。并且我认为,企业文化*重要的并不是优美辞藻的堆砌,而是自上而下、长期不懈的贯彻,根植到每个员工的日常行为中。
战略是企业发展的根基,决定了企业能走多远。**的企业战略一般包含两部分,一部分是长期企业定位战略(5年以上),**定义什么是不变的,这需要企业从使命和愿景出发,聚焦核心竞争力,同时深刻理解和承接**战略导向;另一部分是短期业务战略(1~3年),定义什么是变化的,这就需要企业洞察市场环境变化,前瞻性调整业务布局。而失败的企业往往只有短期业务战略,追逐热点与风口,多次折腾,这反而让自身的基本盘优势消弭殆尽。
品牌是助力企业穿越周期*坚实的力量。当下房地产业已进入买方市场,购房者面对众多可挑选的项目,更青睐品牌开发商。具有品牌号召力的企业,不仅拥有客户获取优势,还有供应链合作优势、合作操盘优势、政府资源优势等。所以我们看到在行业显著下行的2022年,绿城、仁恒、越秀、滨江等强品牌企业仍大幅跑赢市场。如何塑造品牌呢?一是IP(Intellectual Properby,知识产权)化,即形成高辨识度、独具魅力的IP。这里面不仅要有企业整体IP,还要有产品IP、服务IP等,比如朗诗,其绿色健康的企业IP已深入人心。二是凸显客户体验,即让客户对品牌有实打实的体验,让品牌更具象化,更有传播性。
房企的发展高度依赖供应链,但与制造业的精益供应链体系相比,房企的供应链体系十分薄弱,在降本、增效、提质、合规方面均有巨大改善空间。首先,房企应构建针对供方的选用育留体系,通过全过程大数据形成供方画像,识别优质供方和绩效较差的供方。其次,与供方建立命运共同体,赋能供方。房企不仅要关注自身采购成本,还要思考在与供方合作的过程中所产生的营销成本、生产成本、履约成本等,通过优化合作模式来降低供方的相关成本,实现共赢式降本,而非压迫式降价。*后,做好供应链链长,一方面实现跨企业、跨部门**协同,避免业务出现堵点断点,另一方面进行资源集约化管理,比如与供方共同研发新产品或升级技术。
产品是房企价值树的果实,也是房企的安身立命之本。大众对有些房企交付的产品抱怨诸多,高房价与低品质之间的剪刀差日趋明显,交付即维权时有发生。房企要想提升产品力,关键是要消除两大鸿沟:一是客户需求与产品设计的鸿沟;二是产品设计与工程建造之间的鸿沟。绿城是业内公认的产品力**的房企,这要归功于绿城持续聚焦“*懂产品、*懂客户”的核心竞争力,不断进行创新变革。2022年绿城进一步成立了客研委员会,企业一把手亲自参与,整合了产品、设计、营销等多个专业条线,持续进行客户需求洞察和产品创新迭代。
以精益思想为指引,构建价值树,弥补精益管理短板,是房地产精益变革之路的**步。面向未来,房企还须适应智能化、数字化时代浪潮,以科技为驱动力,通过建筑工业化、绿色低碳化、管理数字化,推动建造方式、产品打造、管理方式的进一步精益升级。