美的在半个多世纪的发展历程中，一直没有流传出什么高深的理论或方法，为人熟知的也仅有分权、事业部、多元化等常见概念。那么美的到底是依靠什么成就3400多亿元营收的头部企业的，又是依靠什么在千亿集团内部做到快速反应和**执行的呢？ 大音希声，大道至简。美的通过反复地摸索实践，形成了一套简单**的管理逻辑，将战略、管控、业务三者进行了拉通管理：战略做到简化清晰，管控做到简单易行，业务做到简捷制胜，三者循环往复滚动前行，从而产生了**运营的飞轮效应。

**序一 **序二 前 言 开篇：运营之轮 **节 规划与执行的鸿沟是什么 /2 第二节 “大运营”拉通战略、管控、业务 /5 第三节 轮子好造，转起来难 /21 战略篇 **章 战略之眼 /28 **节 从未停止的多元化 /28 第二节 总成本领先，升了三次级 /41 第三节 科技领先战略的底气 /53 第四节 国际化，一个稳字走了近40年 /71 第二章 文化之魂 /86 **节 搞定文化：人狠话不多 /86 第二节 变革文化：停不下来的鲨鱼 /99 第三节 接地气文化：做企业不需要光环 /104 第三章 变革之心 /110 **节 组织不动，变革没用 /110 第二节 打破增长的3块天花板 /124 第三节 数字化转型，爬了5级台阶 /132 管控篇 第四章 机制之根 /148 **节 管理机制：何享健造了一座结果导向的钟 /148 第二节 治理机制：要命的顶层设计 /162 第五章 将帅之路 /176 **节 如何打造职业化团队 /176 第二节 毕业生如何成长为总经理 /184 第三节 HR，既当好人，又当坏人 /192 第六章 资财之力 /204 **节 “强势”的财务 /204 第二节 让资本外力成为他律和助力 /218 第七章 营运之道 /234 **节 营运部门是做什么的 /234 第二节 营运的三个抓手 /242 业务篇 第八章 协同之智 /250 **节 “三根针”成为拉通业务的龙头 /251 第二节 632项目实现“三个一” /259 第九章 效率之核 /272 **节 T 3模式，美的“易筋经” /273 第二节 MBS，做得*好的一次精益 /290 致谢 /301 参考文献 /303