波特定位、蓝海战略、定位理论等传统定位战略或理论属于“点状定位”或“线性定位”。面对VUCA环境，如何让战略不再 “盲人摸象”？如何让企业不再成为“墙头草”“风口猪”？ 战略定位给出解决方案：基于竞争定位，找到商业模式立足的“风水**”，以三端定位打造拳头产品；以分形定位造就**产品；以联接定位低风险开创第二曲线的潜优产品；以品牌定位为名优产品锦上添花……践行长期主义，实施战略定位，“点线面体”分层次，一张蓝图绘到底！ 战略定位包括三大要素：发展阶段、定位平台和产品愿景。战略定位可以企业指明发展方向、创建导航系统、规划前行路径，以可持续产品思维，为企业成长导航。 本书适合经营管理者、战略爱好者、创业者及企业家阅读，也可供管理学研究者参考。

1.1 1.1 为什么说战略路径像哥德巴赫猜想一样难？ **提示: ※ 在公式“战略=路径 目标”中，哪个要素*令人束手无策？ ※ 在“空中楼阁”上高谈阔论公司层战略有什么后果？ ※ 如何以战略定位“等量代换”战略路径？ 大佬们聚会，常常要谈些大事。例如在一次饭局上，真格基金的徐小平与红杉资本的沈南鹏正好聊到AI（人工智能）四小龙之一格灵深瞳未来的市值。徐小平说，格灵深瞳未来市值可达 5 000 亿美元；沈南鹏说，1 000 亿美元比较实际。在两人争执不下时，策源基金的冯波给出了一个折中市值3 000 亿美元，约合人民币19 000亿元。 也许这是个博人一笑的段子，但在2022年3月17日格灵深瞳于科创板上市前夕，这个段子曾经广为流传。不过，格灵深瞳的股票在IPO （Initial Public Offering，**公开募股）首日就跌破其发行价格，紧接着连续一个多月涨少跌多，到4月26日收盘价为20.7元，格灵深瞳此时的市值只有38.4亿元人民币。当然，企业实现IPO只是一个新的起点，以上投资人所期望的企业市值可以看作鞭策公司不断前进与发展的远期目标。“赠人玫瑰，手有余香”，从战略定位的角度，本节*后及后续章节将会给出一整套具有系统性的解决方案，促进格灵深瞳早日实现这个长期目标。 以战略定位等量代换战略路径 如果格灵深瞳的市值能够达到上述的折中市值19 000亿元，那必然是一个巨无霸，而格灵深瞳于2013年创立，那时当然只是一家小企业。小企业成长为巨无霸，不能随便说说，总要有一个战略路径。但是，近百年来全球各个研究战略的学派对战略的认识犹如盲人摸象，至今尚不知道战略这头“大象”完整的模样！ 理论源于实践，也应该用于指导实践，而不应该在象牙塔或空中楼阁中“内卷”。已出版的《新竞争战略》常用一个公式“战略=路径 目标”简要回答上述困扰各个研究战略的学派近百年的“盲人摸象”问题。为便于读者理解，这里先举一个**职业个体的例子：克林顿17岁时作为学生代表应邀参观**。在与肯尼迪总统握手的一瞬间，克林顿有了一个看似疯狂的目标——成为美国总统。在此后25年里，克林顿都紧紧围绕这个目标展开行动。在上大学时，他先读外交，后学法律——这些都是政治家必须具备的知识。离开学校后，克林顿一步一个脚印，从律师到州司法部长、州长，再到民主党主席，42岁时就成功当选美国总统。从“战略= 路径 目标”看，克林顿既有路径又有目标，那么显然他是有战略的。 在商言商，经营有道。在“战略=路径 目标”中，“战略”主要是指企业战略，“路径”是指战略路径，“目标”是指企业的战略目标及愿景。在2013年“中国经济年度人物”颁奖典礼上，雷军与董明珠曾有一个“10亿元的赌约”。由此可以看出，在雷军领导下，当时创立三年多的小米有很远大的战略目标。目标是要有的，万一能实现呢！从几位创始人喝小米粥开始创立，小米历时九年于2019年成为世界500强企业， 2021年实现营收3 283亿元。从“战略=路径 目标”看小米的战略，企业目标有了，战略路径是什么？一图胜千言，第4章的图4-5-1及第5章的图5-4-2将给出让人“秒懂”的解答。 一般而言，根据“战略=路径 目标”，怎么求解企业战略？我们可以先将它用一般人都能看懂的代数式“S =P O ”表示，然后设法推导出答案，其中S 代表战略（Strategy），P 代表战略路径（Path），O 代表目标（Objective）。“目标”不难获得或相当于已知量。1954年，德鲁克就在《管理的实践》中提出目标管理。现在，由于OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）等**目标管理工具加持，各家企业已经把目标管理应用得炉火纯青，以至于既爱又恨，既不甘又无奈地认为战略规划、战略管理就是如何确定目标、分解目标及执行目标。描述出具体的“战略路径”是有难度的，甚至“难于上青天”，至今没有战略大师或关于战略的专著认真且系统地研究过这个问题。但是，一旦P 求出来，O 又是已知的，那么根据“S =P O ”，S 代表的战略必然就迎刃而解！ 如果我们将P 代表的战略路径称为战略领域的“哥德巴赫猜想”，那我们就猜想一下。就像开车从甲地到乙地，路上可能遇到一些艰难险阻， 为此找出一条“战略路径”，这个不难吧？对，我们可以借助导航系统！ 从哪里找导航系统呢？我们可以通过一系列战略定位。具体来说， 将小企业成长为巨无霸的一般历程分解为若干个阶段，设置一些里程碑式的关键节点，再将这些关键节点像串珍珠一样串联起来，就能形成一个大致的战略路径……如此这般操作，战略定位就对战略路径实现了“等量代换”。如本书序言所讲，从整体视角聚焦到其中一个侧面，上文中的“战略=路径 目标”就可以替换为“战略=定位 目标”，即公式“S =P O ”中的P 还可以是战略定位（Position）。但是，各种版本的战略教科书中有与战略定位或战略路径相关的系统性内容吗？ 战略教科书源于第二次世界大战后欧美发达**大型企业集团的战略实践。那时，百废待兴，美国的大型企业具有向国际化、跨国化方向发展的多重优势及大量多元化发展的机会，它们中的一些企业甚至可以实现一定程度的“躺赢”！理论来自实践……因此，我们很难从这些战略教科书中发现“小企业成长为巨无霸”的战略路径。从国外到国内， 薪火相传，叠加“师门内循环”，至今若干主流战略教科书在内容编排上仍然是一个知识堆砌结构——结合之前或当下的企业案例，将那些经典的战略理论、分析模型（可被称为“战略原材料”“战略零部件”），像泥瓦匠垒墙那样，分门别类、有板有眼地堆砌在一起，然后告诉广大师生及企业经营者：这就是战略！ 在2018年的一次重要学术会议上，浙江大学管理学院魏江教授发言说：“I hate SWOT（我恨优劣势分析法）！ I hate Five-Force Model （我恨五力模型）！ I hate Value-Chain Model（我恨价值链模型）！”他实际想表达的意思是“明明时代变了，但讲授战略相关课程的老师在上课的时候还是在教授这些范式”。 上海交通大学孟宪忠教授说，在EMBA（Executive Master of Business Administration，**管理人员工商管理硕士）课堂上常有学生抱怨甚至尖锐地批评：现在学习的管理内容，已落后于企业实践发展的要求；现在的教学基本上是用过去的知识教育现在的学生面对未来的问题…… 一门学问一旦演化为连篇累牍的知识堆砌结构的内容，就会逐渐脱离实际，在空中楼阁中“内卷”！难怪《经济学人》杂志调侃说，“人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么”。在管理学各学科的大家庭中，战略管理一直处于“C位”，应该担当起统领其他学科的重任。但是，现状及结果如何呢？像品牌管理、领导力、市场营销、运营管理、资本运作、企业文化、商业模式等这些热门领域都在“内卷”，是否与战略教科书中“知识堆砌”的现象有关联呢？ 笔者有30多年工作经验，前半程在大企业多个岗位历练，还有一些创业经历，后半程主要在风险投资机构工作。在大企业工作，战略教科书中的内容还能派上一些用场，像兼并收购、国际化发展、横向一体化、纵向一体化、同心多元化等，大公司扩张、发展或多或少都会涉及这些内容。从事创业及风险投资的人，都希望将小企业打造成为巨无霸！例如在2013年格灵深瞳创立时，真格基金、策源基金只投了100万元人民币的天使轮投资。红杉资本稍微大方一些，于2014年投给格灵深瞳1 000万美元的A轮投资。也许投资机构越抠门，对回报的“胃口”就越大——真格基金、策源基金分别期望格灵深瞳未来市值达到5 000 亿美元、3 000亿美元！ 在知名战略咨询机构加持下，通过参照“知识堆砌”的战略教科书，某些集团公司迅速做大的法宝就是“项目堆叠、资本运作”——通过兼并收购、产投结合、横纵向一体化、国际化等战略扩张“绝招”，把一些所谓“既便宜又好”的项目聚拢起来，在资本市场上不断“圈钱”。像乐视集团、新光集团、德隆集团、海航集团、三九集团、春兰集团等，我们不能说这些集团的管理者完全不懂战略教科书中所说的战略。有人说， 这些集团之所以*后在资本市场折戟沉沙，主要是因为不懂“归核化” 战略——多元化集团的业务应收敛到具有竞争优势的核心业务领域。 没有从小企业到巨无霸的孕育及成长历程，哪里能有“连筋带骨” 的核心业务领域？没有“核心”怎么实施“归核化”战略？这样说来， 诸多大而不强的大公司、大集团，属于一直在空中楼阁上搞经营，每日每夜都处于风雨飘摇、战战兢兢之中。如果我们习惯在空中楼阁中宏大叙事、挥斥方遒，当然就不懂，也不会再去构建稳如磐石的企业经营大厦了。这样看来，根据公式“战略=路径 目标”或“战略=定位 目标”，在战略教科书及某些大集团公司的战略实践方面，找不到让小企业成为巨无霸的战略路径或战略定位。这可怎么办？我们要先重建“基础设施”…… 企业产品是商业模式的核心内容 从2018年以来，笔者已经创作了《T型商业模式》《企业赢利系统》《新竞争战略》等，试图建立让小企业成为巨无霸的“基础设施”。其中有一个经营逻辑：经营管理团队（以下简称“经管团队”）、商业模式、企业战略三者构成一个“人-车-路”系统。经管团队好比是司机，商业模式好比是车辆，企业战略好比是规划好的行驶路线、外部环境及要到达的目标，本书第7章将简要阐述这些“基础设施”。为了勾勒出动态画面，这里把商业模式比喻为车辆，当然也可以比喻为赢利机器，并且是不断成长、进化的车辆或赢利机器，用以说明小企业逐渐成长为巨无霸。 基于上述经营逻辑，我们可以总结出一个让老奶奶都能听懂的浅显道理：商业模式这个“车辆”在导航系统指明的路径上“跑啊跑”，从零开始创业的小企业逐渐成长为巨无霸。再简化一下，企业产品是商业模式的核心内容，那么企业产品在导航系统指明的路径上“跑啊跑”，从零开始创业的小企业逐渐成长为巨无霸。这里的企业产品究竟指什么？ 企业产品是《新竞争战略》中的一个核心概念。从原始社会的“物物交换”到现代企业的“卖东西换钱”，其中的物、东西都属于产品。企业产品是企业向市场提供的可以满足目标客户需求的价值载体。企业产品可以是实物产品、服务产品、虚拟数字产品等不同形式的产品。除此之外，企业产品还是一个统称，它可以是企业的某一具体产品，也可以是产品单元，还可以是产品组合，甚至是全部产品等构成的产品组合。 为什么说企业产品是商业模式的核心内容呢？基于20世纪末企业产品创新与组合风起云涌的局面，商业模式的概念从21世纪初开始流行起来。在历史长河中，不管有没有商业模式，企业产品必定是一直存在的，因此“商业模式”的概念只是换了种说法。目前来看，商业模式算是企业产品的升级版，相当于在企业产品周边“镶嵌”了一些新要素，因此企业产品必定是商业模式的核心内容（详见图1-5-1及上下文）。 到底什么是商业模式？笔者提出的T型商业模式是一个由12个要素构成的通用结构，可以解释市场经济环境下99%以上企业的经营交易活动。本书后续章节也会具体讨论T型商业模式的各种表现形式，例如图1-5-2的概要图、图3-2-1的定位图、图3-9-1的全要素图，第7章还会专门安排一节阐述商业模式**型组织（详见章节7.2）。市面**行的那些所谓商业模式，实际上是企业产品周边的第二层“彩虹圈”。有人就会问，**层“彩虹圈”是什么？下一节及第6章将有确凿可信的解答。 战略定位的三个构成要件 基于上述简化的经营逻辑：企业产品在导航系统指明的路径上“跑啊跑”……像1984年联想从中国科学院的传达室起步，1987年任正非借款2万元创办华为，1994年贝佐斯在简陋的车库中创办亚马逊，2004年几个稚嫩的学生在哈佛大学宿舍创建交友网站Facebook（脸书）等，不说什么故弄玄虚的商业模式，那时的联想汉卡、华为的程控交换机、亚马逊的网上书店、脸书的交友网站……实际上都是依靠“卖东西换钱” 的企业产品。这些如今的行业佼佼者、世界500强企业启示我们：小企业成长为巨无霸的过程，就是企业产品从无到有、从差到好、从少到多、思变求新……从而带动企业顺利走过从创立期→成长期→扩张期→ 转型期的成长与发展过程。 企业产品在，企业就存在；没有企业产品，企业就消亡。企业产品沿时间维度成长与更替决定了企业生命周期。依据爱迪思提出的九个阶段的企业生命周期理论，后来研究者将其简化为创立期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段——如此简单，与人或其他动物的生命周期类似！ 但是，战略定位为“小企业成长为巨无霸”导航，而巨无霸都希望可持续经营，追求基业长青。因此，以“扩张期”代替“成熟期”，以“转型期”代替“衰退期”，笔者创作的系列书籍都有谈及，本书继续沿用之前“创立期、成长期、扩张期、转型期”的企业生命周期阶段划分。 按照前文战略定位等量代换战略路径的思想，将企业生命周期划分为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段，以“铁路警察，各管一段”的还原论方法分别讨论各个阶段的战略定位。通过战略定位，我们为企业生命周期各阶段设置一些里程碑式的关键节点，再将这些关键节点像串珍珠一样串联起来，我们就能够获得小企业成为巨无霸的优选战略路径。 如果我们之前以“知识堆砌”方式漫无边际地讨论战略定位，就会犹如“狐狸吃刺猬——下不了口”！现在，我们将企业生命周期分解为创立期、成长期、扩张期、转型期四个阶段，由于每个阶段都有独特的经营场景、特征，再讨论战略定位，就可如“大师傅打蛋——各个击破”！知易行难，具体怎么做呢？ 名正言顺，方可**。根据各阶段的经营场景及理论内涵特征，创立期、成长期、扩张期、转型期的专属战略定位可以分别被称为竞争定位、三端定位、分形定位、联接定位——它们被合称为战略定位的“四大金刚”，如图1-1-1所示。企业在创立期为什么需要竞争定位呢？一个刚刚成立的孱弱无力的“小蝌蚪”，要在强手如林的行业中开拓一片属于自己的市场空间，就必须敢于且善于克服行业中波特所说的“五种竞争力量”（同业竞争者、潜在进入者、替代品竞争者、顾客及供应商）。企业在成长期为什么需要三端定位呢？一个好产品有三大构成要素，并由处于T型商业模式三端的合作伙伴、目标客户、企业所有者一起协作、合力打造。企业在扩张期为什么需要分形定位呢？企业在转型期为什么要联接定位呢？后续各章将会进行具体解释及阐述。 如图1-1-1所示，竞争定位、三端定位、分形定位、联接定位这“四大金刚”各自“占领”了一个虚线框，其中的“A 、B 、C ”应该填充什么内容呢？如图中的箭头所示，虚线框内应该个性化填充战略定位三要件：发展阶段、定位平台、产品愿景。它们之间的逻辑关系以公式表示为：战略定位=发展阶段 定位平台 产品愿景。结合前文的字母P 代表战略定位，现在以字母A 、B 、C 分别代表发展阶段、定位平台、产品愿景，前述公式就可以表示为“P =A B C ”。 战略定位三要件“发展阶段、定位平台、产品愿景”的具体含义是什么？它们之间为什么符合公式“P =A B C ”？通过什么“变换”，才能将上述通用的战略定位三要件个性化地填充到“四大金刚”各自“占领”的虚线框内，让其中的“A 、B 、C ”内容充实起来？这些回答需要结合图1-2-1，在下一节进行解释及阐述。 格灵深瞳这个小企业能够成为巨无霸吗？19 000亿元市值的长期目标能够实现吗？图1-1-1只是给出了一点线索……

第1章 战略定位并非“定位”，它该讲些什么？ 1.1 为什么说战略路径像哥德巴赫猜想一样难？ 1.2 战略定位的整体图景、“四大金刚”“番外名媛” 1.3 战略路径是一个六面体，还有上游、中游和下游 1.4 定位二选一：满足客户需求还是掌控消费者心智 1.5 如何从产品时代升级到商业模式时代 第2章 竞争定位：找到“风水**”，定位潜优产品 2.1 永青仪电：**创新，开辟一片新天地 2.2 面对竞争阻力，是“硬碰硬”，还是绕过去？ 2.3 如何抓住行业趋势的“牛鼻子”？ 2.4 “草根”与“学霸”创业，谁更缺智力资本？ 2.5 是财富险中求，还是关注客户需求？ 2.6 低风险创业 开发优异产品，鱼和熊掌兼得 2.7 拼多多、小罐茶、拓璞五轴、诺比侃……竞争定位如何用？ 第3章 三端定位：打造威名远扬的拳头产品 3.1 从创立期到成长期，如何让企业“跨越阶梯”？ 3.2 三端定位模型：小企业是如何长大的？ 3.3 价值主张：企业产品与客户需求之间的“连接器” 3.4 产品组合：如何促成**飞轮效应？ 3.5 赢利机制：为什么说免费品并不“免费”？ 3.6 交易主体：三个人打造一个好产品 3.7 真正的定位：始于客户需求，终于顾客价值链 3.8 亚朵集团、晨光生物、宇度医学、ofo小黄车……三端定位如何用？ 3.9 战略增长：让第二飞轮效应“永不停歇” 3.10 估值7 000亿元的SHEIN的“不可能三角”是什么？ 第4章 分形定位：以核心竞争力造就**产品 4.1 如何将拳头产品转变为“企业产品宝塔”？ 4.2 开疆拓土与核心竞争力有什么关系？ 4.3 庆丰大树理论：从**到**的必由之路 4.4 精神分形作祟，“灌木丛”式企业形成 4.5 肯德基、小米集团、桐昆股份、罗辑思维……分形定位怎么用？ 第5章 联接定位：一桥飞架时空，让转型不再难 5.1 第二曲线创新：哪些业务重要，但未被认知？ 5.2 联接定位三部曲：继承、差异、优生 5.3 转型雷达：识别极限点，也探测机会点 5.4 第四飞轮效应：要么葬身壕沟，要么一鸣惊 第6章 品牌定位：不做产品之上的空中楼阁 6.1 战略学家在盲人摸象，品牌学家勿隔山打牛 6.2 塑造名优品牌，三条路径如何选？ 6.3 “番外飞轮效应”：是追求品牌资本，还是生意蚀本？ 第7章 战略定位依存的“基础设施”是什么？ 7.1 将组织看成生命体，打通经营与管理的“任督二脉” 7.2 万物生长靠太阳，企业以商业模式为** 7.3 新竞争战略：企业生命体的成长之旅 7.4 战略定位，为小企业成长为巨无霸导航 后 记 有延误，也有“早产”